Administração

Planejamento estratégico para micro e pequenas empresas

Há quem acredite que ele é coisa apenas de grandes empresas e grupos empresariais, o que é um grande equívoco. O planejamento estratégico pode – e deve – ser implantado em empresas de todos os portes e segmentos.

Naturalmente que a realidade de cada empresa é determinante em como ele é elaborado e conduzido.

Se você ainda não faz um, ou se já tentou e as coisas não aconteceram como esperava, chegou a hora de saber os fatores que devem ser contornados e o que fazer para tirar proveito dessa ação essencial aos negócios.

O que é planejamento estratégico?

Como em muitas definições, compreender a significação das palavras envolvidas, ajuda a enxergar com clareza do que se trata. Planejar é organizar tarefas ou ações que devem ser conduzidas de acordo com um método ou procedimento. Já a palavra estratégia, consiste dos meios que devem ser utilizados para se conseguir alguma coisa.

Assim, planejamento estratégico é organizar as coisas de acordo com procedimentos precisos e utilizando-se de meios (instrumentos, ferramentas, recursos, etc) para atingir um objetivo.

Em português ainda mais claro e para aqueles que gostam de praticidade, um planejamento estratégico é o conjunto de todas as coisas que você precisa fazer e de que ajudas vai precisar no caminho, de forma cuidadosamente pensada, para chegar em algum lugar.

Essa é uma das principais razões pelas quais muitas vezes gestores e empreendedores mantém-se afastados dos princípios da boa administração – não compreender o que ela diz e como isso se aplica ao seu dia a dia.

Quais as diferenças do planejamento estratégico para micro e pequenas empresas?

Sim, há diferenças importantes no planejamento estratégico para os pequenos negócios.

A essência sempre será a mesma, ou seja, determinar o que é preciso ser feito, como deve ser feito, por quem deve ser feito, quando deve ser feito, quanto investir para ser feito, para se conseguir uma coisa qualquer.

Mas naturalmente as grandes corporações não têm todas as limitações e mesmo dificuldades que os pequenos têm.

E por essa razão, é preciso transportar o conceito para uma realidade mais modesta e, sobretudo, mais prática e com resultados mais no curto, ou no máximo no médio prazo.

Se os resultados não vêm rapidamente, ou pelo menos as perspectivas de bons resultados não se apresentam logo, muitos projetos são abandonados. A realidade é que os pequenos negócios, especialmente em momentos de crise e de acirrada competitividade, antes de mais nada precisam sobreviver.

Não é raro que nessa fatia do mercado, planejamentos são iniciados e deixados de lado, fortalecendo ainda mais a crença de que é algo que só serve para os grandes e que não se aplica ao meu negócio.

Por essa razão, antes de mais nada é preciso desmistificar algumas coisas...

Por que e quando o planejamento estratégico não funciona?

Como quase tudo na condução de um negócio, o que se consegue depende de uma série de variáveis e quando falamos de planejamento estratégico, não é diferente.

Há muitas situações em que implantar um planejamento estratégico não produz os resultados que se espera. O pior é quando não produz resultado algum.

Isso na maior parte das vezes, deve-se a um ou vários fatores. Logo é crucial estar atento e evitar tais erros, pelo menos os mais comuns.

1. Paradigmas

Um dos principais entraves tanto na criação e implantação de um planejamento estratégico nas micro e pequenas empresas, é a crença generalizada de que não é algo para pequenos negócios. Por essa razão, muitos nem começam. Os que tentam, diante das primeiras dificuldades, desistem e unem-se em coro aos que nem tentaram.

Mas há outros paradigmas que são igualmente nocivos e que comprometem os resultados, ou a sua continuidade, como pensar que o simples fato dele existir, é “fórmula mágica” para produzir resultados ou sem muito trabalho. Isso não existe.

Inclusive ao implantar um, há que sermos sinceros, pois todos os envolvidos devem estar preparados para mais trabalho. Afinal, nada vem sem ele.

Também crer que são exigidos investimentos que a empresa não é capaz de fazer, é outra inverdade. Como já foi dito, ele deve ser produzido de acordo com a realidade do negócio, tanto em termos de resultados, quanto de investimentos.

Portanto, o primeiro passo é ter a mente aberta e acreditar, tanto como qualquer coisa nova que é implantada. Da mesma forma que há pequenos negócios que não tiveram sucesso, há aqueles que sim.

2. Dar a devida importância

Dar a devida importância, tanto em termos do trabalho necessário, da dedicação, quanto a priorizar.

Criar e acima de tudo, conduzir um planejamento estratégico requer disciplina para as reuniões de avaliações, de ajustes, para a produção de relatórios, a própria condução das ações que foram estipuladas, a alocação e aplicação de recursos (pessoas, ferramentas, sistemas, investimento, etc), ou em outras palavras, o trabalho que surgiu em função da sua implementação.

Só que no meio do caminho, em todas as situações em que houver que se decidir entre uma rotina já consolidada da empresa e uma ação relativa ao planejamento, esta costuma ficar em segundo plano.

Entre dedicar seu tempo para fechar a meta do mês e participar da reunião mensal de follow-up, a reunião ficará para depois. Ela é importante, mas não é urgente. Depois vemos isso. É assim que age a maioria.

Quanto mais coisas forem colocadas como mais importante ou urgentes que o planejamento, mais perto ele estará de ser abandonado.

3. Enfoque profissional

Encarar com profissionalismo um planejamento estratégico, significa para começar que é preciso dar a devida importância, como já vimos e que tem as respectivas implicações.

Se você contrata a pessoa certa, porque só entrega o comercial para aqueles que têm as melhores aptidões, maior experiência e capacitação, por que não fazer o mesmo com as ações relativas ao planejamento.

Investir em cursos e treinamentos, quando possível e necessário e alocar tudo o que for requerido, tão bem quanto possível, é uma condição básica.

Não dá para ter resultados ótimos, a partir de trabalhos mais ou menos, em qualquer área da empresa e não seria diferente com o planejamento.

4. Ajustar à realidade do negócio

É natural que qualquer gestor, qualquer empresário, queira sempre os melhores resultados possíveis e imagináveis. Não há problema algum nisso. Pelo contrário.

Mas grandes resultados, exigem investimentos de todos os tipos na mesma proporção, coisa que o pequeno não é capaz.

No entanto, especialmente no início, é possível começar com passos menores, jornadas mais curtas e satisfazer-se com os frutos que são obtidos e que dependendo do caso, potencializam a empresa a aspirar coisas maiores no futuro.

Ninguém toca piano como Mozart após um mês de aulas de piano, ou cria um sistema operacional para roubar o lugar do Windows, no primeiro ano de faculdade. A gradação, a continuidade, a experiência e aprendizado, vão trazer resultados sucessivamente melhores.

Definir metas irreais ou acima da sua capacidade, é um caminho bem curto para perder a motivação e abandonar o planejamento.

5. Falta de refinamento

A consequência imediata e mais marcante do item anterior, recai nesse – o refinamento.

Os japoneses criaram um termo que sintetiza isso, que é o Kaizen e que resumidamente é um processo de pequenas melhorias contínuas e permanentes.

Não espere colher novos resultados, fazendo sempre as coisas do mesmo jeito.

A cada ano e cada novo planejamento, melhorias, aperfeiçoamentos, ajustes e correções decorrentes do aprendizado acumulado, atendimento de novas necessidades, devem produzir melhores estratégias, organização mais ampla e métodos aprimorados para se conseguir os objetivos estipulados, os quais por sua vez tendem também a serem mais audaciosos.

6. Pouco rigor na condução

É preciso ser rigoroso na condução do planejamento. É um pouco de tudo o que já vimos, como não deixar para depois o que é importante, ter uma postura profissional diante do que precisa ser feito, mas é acima de tudo não aceitar desculpas para não fazer o que é preciso.

O improviso e o imprevisível acontecem, mas devem ser excepcionalíssimos e não a regra.

Não aceite desvios na trajetória, prazos não cumpridos, ações não adotadas ou com resultados que poderiam ser melhores, da mesma forma que não é aceitável que não se preste um atendimento personalizado ou que não tenha padrões ideais de qualidade, por exemplo.

Como criar e implantar o planejamento estratégico?

Uma vez que você está ciente de tudo o que não pode abrir mão e que são os fatores que impedem um planejamento estratégico de prosperar, vamos ao que o trouxe até aqui.

1. Coleta de informações

A coleta de informações é um ponto fundamental que muitos negligenciam

Começa desde o mais simples e básico, que são as informações que são necessárias para sua realização e que envolvem desde aquilo que é colocado no papel – o planejamento propriamente dito – até o que serve de base para sua formulação.

Vamos supor que o objetivo estipulado seja aumentar em X% a carteira de clientes no prazo de um ano, na sua área de atuação. Para sustentar esse número X, é preciso por exemplo, saber se há mercado suficiente para tal crescimento. Dados a respeito podem ser conseguidos por pesquisas e estudos feitos por empresas especializadas, pelos sindicatos patronais, pelas associações comerciais ou setoriais, SEBRAEs, etc.

Ou seja, chegar a números envolve ter uma base confiável sobre a qual apoiar suas projeções, do contrário é achismo e/ou desejo, o que é inconsistente e pode levar a frustrações e mesmo tornar a perseguição do objetivo inviável.

Sem isso, o projeto já nasce comprometido.

2. Avaliação da situação da sua empresa

De posse de dados e informações confiáveis sobre o mercado e a sua posição futura e projetada no Market Share, você precisa ter bem definida a presente. Assim, entender onde a empresa está ou qual a sua situação nesse mercado, é o segundo passo a ser dado.

Comece com um diagnóstico tão detalhado quanto possível e que deve envolver a sua atuação comercial, o Marketing tradicional e o digital, como estão as finanças, sua posição no mercado perante os principais concorrentes, sua linha de produtos quanto aos que mais vendem e os que produzem mais lucros e até sua capacidade produtiva. Afinal como vender mais se hoje a sua capacidade de produzir já está no máximo?

Portanto, um diagnóstico amplo ajuda-o a enxergar pontos que podem ser gargalos e que devem ser incluídos no planejamento, sob pena de comprometê-lo.

3. Análise SWOT ou análise FOFA

Análise ou matriz de SWOT, é uma análise que se baseia nas Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). Quando usado os termos em inglês, suas iniciais correspondem a matriz SWOT. Para os que preferem o português, as respectivas iniciais correspondem a análise FOFA.

Seja qual for a sua preferência, realizar essa análise ajuda a enxergar cenários possíveis para realização de um projeto e consequentemente aumentar as probabilidades de sucesso. Esse conceito básico de administração, tornou-se muito popular, devido à sua simplicidade e fácil aplicabilidade em qualquer modelo de negócios, dos menores aos maiores.

As forças são as suas qualidades, aquelas coisas em que você é bom ou até quem sabe o melhor. Frequentemente é o seu diferencial perante a concorrência e/ou pelo que você é reconhecido por seus clientes. Por sua vez, as fraquezas são os problemas que aparecem na sua atuação e que muitas vezes são explorados pela concorrência.

De forma mais direta e resumida, são os pontos positivos e negativos da empresa e referem-se ao ambiente interno do negócio e que estão estritamente sob o seu controle.

Já as oportunidades são as áreas nas quais você pode crescer, avançar ou ingressar, quando ainda não atua. Ameaças são caracterizadas por tudo que atrapalha ou mesmo impede de crescer ou mesmo manter-se no mercado, como os concorrentes, a conjuntura econômica e até mudanças no mercado, como por exemplo, uma nova tecnologia ou novo serviço, que estejam ameaçando a forma como as empresas do setor costumam fazer negócios.

Com base em uma bem feita análise de SWOT, você pode identificar que um ponto que impacta de modo importante seus resultados, é um pós-vendas ineficiente ou mesmo inexistente (fraqueza). Enxergar que o mercado vegano tem um crescimento importante e seus concorrentes não o atendem, mas você é capaz de fazê-lo com qualidade (oportunidade). Ou ainda que as empresas do setor que não se preocuparem com causas ambientais e responsabilidade social, enfrentarão grandes dificuldades no médio e longo prazos (ameaça).

4. Estipule objetivos

Os objetivos ou metas que você quer, é onde você quer chegar, ou ainda os resultados obtidos pelas ações e meios determinados no planejamento.

Considerando o que foi feito nas etapas anteriores, você já tem melhores condições de estabelecer metas realistas, realizáveis.

Nunca se esqueça que não é necessariamente o seu desejo, mas o que é possível de ser feito e que foi avalizado pela coleta de informações, pelo cenário atual da empresa e pela matriz SWOT.

Metas precisam ser quantificáveis e aferíveis e, portanto, ao final do ciclo você deve ser capaz de dizer claramente se a atingiu, se não, ou até se a superou.

5. Determine as ações e meios

Aqui é quando o planejamento começa a ganhar forma, pois é quando são determinadas as ações necessárias e quais meios empregar para chegar onde ser quer – as metas.

O foco está no aspecto operacional do planejamento estratégico.

São o centro característico das ações e determinadas por:

“o que” – o que vai ser feito para se chegar onde se pretende. Por vezes, responde-se também “por que” precisa ser feito. Quão mais detalhado for o que precisa ser feito, menores as chances de se deixar de lado coisas importantes, bem como de enxergar desdobramentos inicialmente não vistos;
“por quem” – quem são as pessoas envolvidas e responsáveis pelas coisas que precisam ser feitas. Aqui deve-se levar em consideração as pessoas certas, seu envolvimento, suas habilidades e competências e eventuais carências que precisam ser tratadas, como um treinamento ou mesmo a necessidade de contratações;
“como” – o como caracteriza o modo de fazer ou o conjunto de ações necessárias para o que deve ser feito, possa ser feito. No “como”, é comum também aparecer o “quanto” e que refere-se aos eventuais investimentos necessários para tornar viável o “como”;
“quando” – já o quando, determina o momento exato em que o deve ser feito, será. É um cronograma, com prazos, datas, tempos de duração e execução de cada etapa;
"quanto" - refere-se aos investimentos necessários, em termos dos diferentes recursos, tanto monetários, como materiais, humanos, etc.

6. Estipule indicadores e métricas de desempenho

Qualquer planejamento estratégico precisa dos chamados indicadores-chave de desempenho (KPIs ou Key Performance Indicator) e que servem para medir os resultados das ações estipuladas em “o que”.

São em outras palavras, indicadores intermediários e que são importantes para que você saiba como está sua trajetória rumo aos objetivos. Você não pode simplesmente chegar ao final do ciclo determinado no planejamento, para só então descobrir que os objetivos não foram atingidos.

Isso – o não atingimento das metas – pode não acontecer por uma série de fatores, como mudanças no mercado, fatores não previstos, reação da concorrência ou mesmo erros na definição inicial do plano.

Mas para que você não tenha seus resultados finais comprometidos, a medição intermediária deve lhe possibilitar realizar ajustes, correções e melhorias.

Entre as alternativas possíveis, pode-se criar outros planos dentro do planejamento macro, para ações mais representativas e importantes em relação ao todo e os responsáveis trabalharem com um modelo PDCA, que é uma sigla que vem do inglês relativa às palavras Plan (Planejar), Do (Fazer), Chek (Checar), Act (Agir).

Normalmente as pessoas-chave são as responsáveis por seus PDCAs.

Basicamente a ideia é criar com o PDCA, ciclos de melhorias contínuas para os processos-chave – tal como o citado Kaizen – e assim produzir as alterações, ajustes, melhorias de forma cíclica.