Administração

Urgente ou Importante? Uma visão estratégica sobre esse dilema de administração

Seja você “apenas” um colaborador, seja você um gestor, seja um dos sócios da empresa, é comum que em seu quotidiano existam situações urgentes e importantes que demandam sua atenção e esforços.

Você sabe priorizar corretamente cada uma? Destina tempo e ações na medida certa? Sabe qual a diferença entre elas? Tem uma visão estratégica delas?

Se a resposta é não para ao menos alguma dessas perguntas, ou se você não consegue responder com convicção, o presente conteúdo foi preparado para você!

Qual a diferença entre urgente e importante?

Se você pensou em pular esse tópico porque acredita que sabe – e deve saber mesmo – a resposta, reconsidere. Logo você entenderá o porquê.

Segundo o modo mais simples possível, urgente é tudo o que precisa ser feito tão logo se apresente ou na visão de alguns, apagar todos os incêndios assim que são identificados. Já o importante, é o que não pode ser esquecido ou o que é parte essencial das minhas responsabilidades e é a razão pela qual sou pago.

Naturalmente a esmagadora maioria sabe a diferença entre urgente e importante e não se trata de uma pergunta retórica, mas que objetiva fazer com que você reflita melhor a respeito.

Pense em uma semana típica de trabalho. Lembre de tudo – tudo mesmo – o que fez parte dela e o quanto de tempo e empenho você dedicou a cada atividade, por menor e aparentemente sem importância que pudesse parecer.

Quem for capaz de contabilizar quantas horas foram destinadas a cada classe de tarefas, irá se surpreender.

Mais do que isso, quando classificadas e separadas as coisas nos grupos do que é urgente e do que é importante, é normal e compreensível que o primeiro grupo seja maior, seja porque demandou mais tempo, seja porque exigiu mais esforço, sejam as duas coisas.

Em outras palavras, muita gente passou boa parte do seu tempo, “apagando incêndios”, nem que fosse apenas um pequeno foco, mas que se não tivesse sua atenção imediata, poderia se tornar um grande problema se adiado.

Agora que você já tem clara em sua mente o conjunto de situações que é responsável por determinar o que você faz, quando faz, porque faz e como faz, vamos a uma importante ferramenta, mas que ainda não é o ponto onde queremos chegar – a matriz de Eisenhower

O que é matriz de Eisenhower?

A conhecida e famosa matriz de Eisenhower, recebe esse nome porque baseia-se em uma frase atribuída ao então presidente dos Estados Unidos – “tenho dois tipos de problemas, os urgentes e os importantes. Os urgentes não são importantes, e os importantes nunca são urgentes”.

Com base nessa afirmação e que é também uma constatação na realidade de muita gente, pode-se enquadrar todas as situações quotidianas urgentes e importantes, na matriz a seguir:

Matriz de Eisenhower - Stephen Covey Segundo muitos, a matriz de Eisenhower é um instrumento prático e fácil de como priorizar as tarefas.

De fato é, uma vez que basta ter algo semelhante impresso e, portanto, dispensando um sistema informatizado e incluir em cada quadrante as tarefas segundo seus critérios de importância e urgência.

Obviamente que em muitos casos, será preciso um critério adicional, como por exemplo, dar notas de 0 a 10, ou 0 a 5, ou outra escala que se preferir, para diferenciar os níveis ou graus de urgência e importância.

Com isso em mente, se for definido que 10 é a nota máxima, as tarefas que mais se aproximarem dessa nota para urgência e importância, devem ser executadas primeiramente.

O consultor e escritor norte-americano Stephen Covey, em seu livro “Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes”, vai além e nomeia os quatro quadrantes e determina uma ação macro para cada um:

Bombeiro – é o quadrante vermelho ou das coisas muito urgentes e muito importantes, no qual é imperativo “FAZER AGORA”, sendo desnecessário explicar porque é chamado “quadrante do bombeiro”;
Tempo da qualidade – é o quadrante verde ou das coisas muito importantes, mas pouco urgentes e que normalmente por não agirmos com prazos apertados, tende a haver maior qualidade e resultados melhores no que é feito. “AGENDE” e reserve um tempo para tais coisas;
Distração – é o quadrante laranja, das coisas que são urgentes, mas pouco importantes e que por esta razão, devem ser “DELEGADAS” a terceiros, desde que seja possível fazê-lo. Por exigir uma resposta imediata, produzem interrupções no fluxo das coisas importantes e, portanto, produz distração;
Desperdiçadores de tempo – o quadrante amarelo é reservado ao que não é nem importante e nem urgente e que envolve as tarefas rotineiras que pouco agregam ao resultado final, podendo ou deixar para quando há tempo livre – o que pode ser raro – ou preferencialmente, ser uma tarefa eliminada ou substituída por algo de valor. Está frequentemente relacionado com burocracia e processos obsoletos e de pouco ou nenhum valor agregado.

Bastante intuitivo, não é mesmo?!

No entanto, apesar de ser uma forma até consagrada de administrar o tempo, não resolve um problema oculto, ou que pelo menos, não é tão aparente para a maioria.

Estamos falando da origem do dilema da urgência versus a importância.

Urgência e importância sob uma visão estratégica de administração

Sempre haverá urgência em muitas situações, sejam elas importantes ou não. E aqui começa o diferencial.

Porém muitos conteúdos que abordam o conceito da matriz de Eisenhower, apenas o explicam e buscam mostrar como aplicá-lo na prática da administração de tarefas, mas não tratam de aspectos essenciais e relacionados:

As origens ou causas de muitas situações urgentes em uma empresa ou mesmo na rotina profissional, podem – e devem – ser identificadas e tratadas de tal forma que sejam eliminadas ou reduzidas de tal forma que não consumam tanto tempo e muitas vezes também recursos;
Muitos aspectos importantes e que são negligenciados ou procrastinados ou mesmo quando agendados para depois, acabam se tornando urgentes em algum momento;
Empresas e profissionais que acumulam muitas situações urgentes, importantes ou não, têm pouco ou nenhum tempo para dedicar ao que é importante, mas não urgente;
O que é urgente, nem sempre é feito com a qualidade ou o resultado possível e desejável, pelo imediatismo exigido na busca da solução, o que produz consequências negativas, como retrabalho, às vezes até outros problemas e pior, outras urgências.

O grande problema “oculto” em toda urgência que faz parte das suas rotinas, é que ele exigirá uma resposta imediata, ainda que você tenha o costume e a possibilidade de delegar a tarefa a um terceiro.

Você ou o terceiro, dedicarão tempo e algumas vezes recursos da empresa para solucionar a questão, querendo ou não, podendo ou não.

Tem que ser no momento em que o problema se apresenta.

E se além disso, houver duas situações nas quais a urgência e importância recebem as mesmas notas?

Em termos práticos, imagine dois grandes clientes, dos maiores e mais representativos em termos de faturamento, pendurados ao telefone e apresentando um problema que cabe a empresa solucionar imediatamente. Uma situação nada impossível de acontecer.

O que você faz?

Terá que escolher um para atender primeiro.

Aquele que foi preterido e que vai ter que esperar mais um pouco para ter seu problema solucionado, certamente terá o seu nível de insatisfação aumentado. Quem sabe não vai até buscar um novo fornecedor?

O que mostra o quanto pode ser caro para uma empresa trabalhar constantemente apagando incêndios.

Mas esse tipo de dilema não ocorre apenas na esfera das empresas.

Todo mundo sabe o quão importante é a fluência no idioma inglês para o sucesso profissional em muitas áreas e apesar disso, quantos são fluentes em inglês?

Entre as principais “desculpas” para não ser, estão a falta de tempo, já que os bons cursos levam anos e o investimento, pois também não são baratos, sem contar que o investimento é feito durante todo o aprendizado.

A consequência direta é que ao estar nessa condição de não dominar o idioma, não é possível concorrer a um outro emprego o qual tem uma remuneração maior e que por isso, resolve – pelo menos parcialmente – os problemas que tem origem financeira. Algumas vezes até as questões de falta de tempo.

Ou seja, quando em algum momento no passado não se decidiu por arranjar tempo e que sacrifícios fazer para pagar e aprender um segundo idioma, ou quem sabe um curso de nível superior, as possíveis oportunidades de um emprego melhor ou mesmo uma promoção na atual empresa, mas que exige uma formação profissional mais profunda, colocam o indivíduo em uma condição que vai até além da urgência, porque não se supre tais carências em dias ou mesmo semanas.

Transportado para os negócios, imagine que você tenha uma indústria e tenha a noção de que seu maquinário precisa ser atualizado. Mas apesar disso, ele ainda é capaz de produzir seus produtos, mesmo que com uma produtividade não ideal, com algum desperdício de matérias-primas, entre outros problemas menores, mas que se refletem “apenas” nas suas margens de lucro.

“Dá pra irmos nos virando, apesar disso”, pensa você.

Mas seus principais concorrentes esforçaram-se na atualização que você sabia ser muito importante, mas que adiou e agora eles são capazes de oferecer produtos mais competitivos em termos de preços e qualidade.

Nesse ponto, tornou-se urgente o que no passado era apenas importante. Tendo ou não capacidade de investimento, sendo ou não seu pessoal habilitado para operar o novo maquinário, se você não reagir, eles podem avançar sobre sua fatia do mercado e seu market share ser fortemente ameaçado.

A lição que fica, é que alguns momentos importantes precisam de decisões urgentes e assertivas, do contrário no futuro pode ser tarde demais para tomar alguma atitude.

O que fazer para diminuir as situações urgentes?

Agora que está claro que uma rotina – das empresas e das pessoas – dominada pela urgência pode impactar negativamente de forma severa, a pergunta que nos cabe responder é como diminuir a frequência e a intensidade das urgências.

Começa com algo que já dissemos – identificar onde elas têm origem.

Quando listamos e avaliamos as causas das situações urgentes, um bom número delas aconteceu, mas poderiam ter sido evitadas, pelas seguintes razões:

Não qualidade de produtos e/ou serviços;
Profissionais não adequadamente capacitados, sem treinamentos de reciclagem e o pior, sem perfil e requisitos (hard skills e soft skills) que o cargo requer;
Procedimentos operacionais padrão (POPs) errados, mal formulados, obsoletos ou até mesmo a ausência deles, que resulta na falta de padronização do que a empresa faz;
Falta de atualização tecnológica ou não uso da tecnologia para produzir melhores resultados;
Concentração de responsabilidades / falta de delegação por parte dos gestores e que muitas vezes não têm noção do quão valioso é o seu tempo para a empresa;
Procrastinação e em especial em relação às coisas que são importantes, mas não urgentes;
Falta de planejamento estratégico (da empresa e dos departamentos);
Não há gestão de talentos e assim a empresa não aproveita as habilidades e competências do seu capital humano nas áreas e tarefas nas quais eles podem ser importantes e produzir os melhores resultados.

Somado aos aspectos acima, deve-se buscar identificar áreas e situações nas quais o Princípio de Pareto é observável e que significa que 80% dos resultados são decorrentes de 20% das nossas ações. Complementarmente, implica que os outros 80% das ações produzem os 20% de resultados restantes.

Ou seja, somos pessimamente produtivos em 80% do tempo ou em 80% das tarefas realizadas.

Mesmo que a afirmação de que 80% de tudo o que fazemos produz um resultado tão pequeno, seja assustadora e quase inacreditável, o Princípio 20/80 – ou 80/20, tanto faz – está presente em muitas situações, nas grandes e nas pequenas empresas, em muitos setores e até na nossa vida privada.

É utópico e, portanto, ideal mas irreal, perseguir o 50/50, mas situar-se em algum ponto entre 30/70 e 40/60, já é uma condição extremamente boa.

Por fim, mas não menos importante, é preciso que os gestores e principalmente os donos do negócio, sejam exemplos de liderança de pessoas.

Muito do que precisa ser feito, passa por eles.

Se você é um gestor, o que você cobra? Que seus colaboradores sejam capazes de apagar muitos incêndios ou que eles apresentem um amplo conjunto de medidas preventivas e que evitarão que novos incêndios aconteçam?

Claro que em um primeiro momento, há um foco para ser apagado. Mas estar com o extintor em mãos o tempo todo, não é sinal de eficácia.

Também como gestor, é sua responsabilidade que sua equipe saiba quais as metas e objetivos são perseguidos e porque eles são importantes, cabendo ainda estipular:

Apresentar os planos para torná-los reais (os meios ou o caminho);
As responsabilidades por cada ação e/ou etapa (quem faz o quê);
Os momentos em que cada ação deve ser adotada (quando);
De quais formas cumprir as tarefas (como).

Tais princípios estão presentes em qualquer planejamento, por mais básico que seja. Aliás, as metas e que são o fim de qualquer planejamento, são uma forma de não esquecer nunca o que é importante.

É sua meta falar fluentemente inglês?

O que você está fazendo para que em vez de ser um sonho, ser algo que você atingirá no ano de ...?

Seja qual for a meta pessoal ou profissional, nunca se esqueça que incêndios consomem seu tempo e suas forças e não lhe permitem fazer o que realmente importa!