Administração

Planejamento estratégico para micro e pequenas empresas

Há quem acredite que só é implantável e só produz resultados, em grandes empresas e grupos empresariais, o que é um grande equívoco. O planejamento estratégico pode – e deve – ser implementado em empresas de todos os portes e segmentos de atuação.

Naturalmente que a realidade de cada empresa, acaba determinando que ele seja diferente em vários aspectos, seja na sua elaboração, seja no conteúdo, seja ainda na forma como é conduzido.

Se você ainda não faz um, ou se já tentou e as coisas não aconteceram como esperava, chegou a hora de saber os fatores que devem ser observados, as particularidades envolvidas, bem como o que fazer para tirar proveito dessa ação tão essencial aos negócios.

O que é planejamento estratégico?

Podemos dizer que o planejamento estratégico, é a organização minuciosa / detalhada de todas as ações necessárias para se atingir um objetivo estipulado.

Como em muitas definições, compreender a significação das palavras envolvidas, ajuda a enxergar com clareza do que se trata.

Sendo assim, planejar, é organizar todas as tarefas ou as ações que devem ser conduzidas de acordo com um método ou um procedimento. Já a palavra estratégia, é a arte de escolher o melhor caminho, geralmente com alguma engenhosidade, utilizando-se dos meios disponíveis, para se chegar onde se deseja.

Portanto, planejamento estratégico é organizar as coisas de acordo com procedimentos precisos e se valendo dos meios (instrumentos, ferramentas, recursos, etc) com sabedoria, com astúcia, para atingir um objetivo.

Em português ainda mais claro e para aqueles que gostam de praticidade, um planejamento estratégico é o conjunto de todas as coisas que você precisa fazer, de quais ajudas vai precisar e quais obstáculos deve superar no caminho, de forma cuidadosamente estudada, para chegar em lugar desejado.

Essa é uma das principais razões pelas quais muitas vezes os gestores e os empreendedores, não são eficazes na adoção e aplicação dos princípios da boa administração. Não compreendem completamente os significados e a aplicabilidade ao seu dia a dia.

Mas se não ficou absolutamente claro, o que diferencia um planejamento estratégico de um planejamento qualquer, é a estratégia usada.

Em termos mais práticos, a estratégia é o componente que determina tudo o que a empresa precisa fazer para atingir o objetivo estipulado, que pode ser superar um determinado concorrente, por exemplo. Ou alguém acredita que o seu oponente ficará observando de braços cruzados?

Quais as diferenças do planejamento estratégico para micro e pequenas empresas?

Sim, há diferenças importantes no planejamento estratégico para os pequenos negócios.

A essência sempre será a mesma, ou seja, determinar o que é preciso ser feito, como deve ser feito, por quem deve ser feito, quando deve ser feito, quanto investir para ser feito e, sobretudo, ter a visão de que tudo isso é essencial para se chegar onde se pretende.

Logicamente que as grandes corporações não têm todas as limitações, bem como as dificuldades e as limitações que os pequenos têm.

E por essa razão, é preciso transportar o conceito para uma realidade mais modesta e, acima de tudo, mais prática e mirando em resultados de curto, ou no máximo de médio prazo.

Se os resultados não vêm rapidamente, ou pelo menos, as perspectivas de bons resultados não se apresentam logo, muitos projetos são abandonados.

Isso porque, os pequenos negócios, especialmente em momentos de crise e de acirrada competitividade, antes de mais nada precisam sobreviver. Além disso, o pequeno não tem fôlego e recursos abundantes para longas “batalhas”.

Não é raro que nessa fatia do mercado, estratégias sejam criadas e iniciadas, mas facilmente seajm postas de lado, fortalecendo ainda mais a crença de que é algo que só serve para os grandes e que não se aplica ao meu negócio.

Por essa razão, antes de mais nada é preciso desmistificar algumas crenças, romper com alguns paradigmas e observar alguns pontos importantes.

Por que e quando o planejamento estratégico não funciona?

Como quase tudo na condução de um negócio, os resultados que se consegue, dependem de uma série de variáveis e quando falamos de planejamento estratégico, não é diferente.

Há muitas situações nas quais, implantar um planejamento estratégico não produz os resultados que se espera. O pior é quando não produz resultado algum.

Isso na maior parte das vezes, deve-se a um ou vários fatores.

Logo é crucial estar atento e evitar tais erros, ou pelo menos, os mais comuns.

1. Romper com os paradigmas

Um dos principais entraves, tanto na criação, como na implantação de um planejamento estratégico nas micro e pequenas empresas, é a crença generalizada de que não é algo para pequenos negócios.

Por essa razão, muitos nem começam. Os que tentam, diante das primeiras dificuldades, costumam desistir e se unir em coro aos que nem tentaram.

Mas há outros paradigmas que são igualmente nocivos e que comprometem os resultados, ou a sua continuidade:

Fórmula mágica – planejamento estratégico não é a “fórmula mágica” para produzir resultados fazendo as mesmas coisas que se fazia antes, ou sem que se tenha que trabalhar mais. Isso não existe!;
Investimentos impossíveis – ainda que na realidade das micro e pequenas empresas, exija-se investimento proporcional à capacidade, como já foi dito, ele deve ser produzido de acordo com a realidade do negócio, tanto em termos de resultados, quanto de investimentos. Além disso, tempo, trabalho, aprendizado e requalificação, são também formas de investimento;
Não dá para parar o negócio – a urgência do dia a dia – o dilema do urgente vs importante – geralmente impõe aos gestores dedicarem atenção demasiada e se ocuparem dos “incêndios”, sem reservar tempo ao planejamento. Com isso, o importante – o planejamento – é deixado de lado, porque ele não é visto como urgente. “Vivemos até hoje sem ele”, é como a maioria costuma justificar;
É papel, é documento – não, planejamento estratégico não é papel, que contém a lista de desejos da empresa e mais algumas diretrizes, indo para a gaveta e sendo confrontado com a realidade no fim do ano. Ao contrário, precisa ser a bússola e o mapa de tudo o que é feito;
Pronto e imutável – o plano e o que é colocado no papel, pode e deve ser revisado sempre que necessário. Uma das suas características, é o seu dinamismo, seja porque novas necessidades foram identificadas, seja porque alguns obstáculos surgiram, afinal há variáveis externas e o próprio mercado – clientes e concorrentes – é dinâmico;
Conhecemos suficientemente bem o mercado – a empáfia, a arrogância ou apenas a plena confiança que muitos têm por sua vasta experiência, costumam ser perigosos:
- O que se sabe do passado ou mesmo do presente, muitas vezes não é suficiente para antever o futuro;
- Esse tipo de pensamento, costuma limitar o aproveitamento das oportunidades;
- Frequentemente gera acomodação e inibe a inovação;
- Aumenta o risco da empresa não reagir rapidamente às mudanças do mercado;
- Cair nas armadilhas ou ser pega de surpresa pelos movimentos da concorrência.
Não traz retorno imediato – como alguns dos resultados mais expressivos, ocorrem no médio e longo prazos, algumas empresas desistem cedo demais. Porém, há sim ganhos no curto prazo, como melhor eficiência.

Logo, o primeiro passo é ter a mente aberta e acreditar, tanto como qualquer coisa nova que é implantada. Da mesma forma que há pequenos negócios que não tiveram sucesso, há aqueles que sim.

2. Dar a devida importância

Dar a devida importância, tanto em termos do trabalho necessário, da dedicação empenhada, quanto na atribuição de prioridades.

Criar e acima de tudo, conduzir um planejamento estratégico, requer:

Disciplina para as reuniões de avaliações, de ajustes e de refinamento;
Analisar e criar relatórios que permitem acompanhar a trajetória;
Monitorar e controlar as ações que foram estipuladas;
Observar a alocação e aplicação de recursos (pessoas, ferramentas, sistemas, investimento, etc), ou em outras palavras, o trabalho que surgiu em função da sua implementação.

Só que no meio do caminho, em todas as situações em que houver que se decidir entre uma rotina já consolidada da empresa e uma ação relativa ao planejamento, a segunda costuma ficar em segundo plano.

Entre dedicar seu tempo para fechar a meta do mês e participar da reunião mensal de follow-up, a reunião ficará para depois. Ela é importante, mas não é urgente. “Depois vemos isso”, é a frase mais ouvida em situações do tipo.

Quanto mais coisas forem colocadas como mais importante ou urgentes que o planejamento, mais perto ele estará de ser abandonado.

Para não sucumbir diante dessa realidade, dois pontos são fundamentais:

Gestores – tal como os generais, eles são os responsáveis por garantir que a estratégia está sendo devidamente aplicada. Em outras palavras, eles devem exercer liderança para que as mudanças necessárias ocorram;
Gestão de mudanças – quando o planejamento implicar mudanças relevantes, seja pelo impacto que produzem, seja pela quantidade delas, é altamente aconselhável implantar a gestão de mudanças.

3. Abordagem profissional

Encarar com profissionalismo um planejamento estratégico, significa para começar, que é preciso dar a devida importância, como já vimos e que tem as respectivas implicações.

Se você entrega o comercial para aqueles que têm as melhores aptidões, a maior experiência e capacitação, por que não fazer o mesmo com as ações relativas ao planejamento?

Isso compreende todos os envolvidos. Os gestores e os colaboradores.

Investir em cursos e treinamentos, quando possível e necessário e alocar tudo o que for requerido, tão bem quanto possível, é uma condição básica.

Não dá para ter resultados ótimos, a partir de trabalhos mais ou menos, em qualquer área ou ação da empresa e não seria diferente com o planejamento.

4. Ajustar à realidade do negócio

É natural que qualquer gestor, qualquer empresário, queira sempre os melhores resultados possíveis e imagináveis. Não há problema algum nisso. Ao contrário.

Mas grandes resultados, também exigem investimentos de todos os tipos, na mesma proporção, coisa que o pequeno não é capaz.

No entanto, especialmente no início, é possível começar com passos menores, jornadas mais curtas e saber reconhecer e se satisfazer com os frutos que são colhidos e que dependendo do caso, potencializam a empresa a aspirar coisas maiores no futuro.

Ninguém toca piano como Mozart após um mês de aulas de piano, ou cria um sistema operacional para roubar o lugar do Windows, no primeiro ano de faculdade. A gradação, a continuidade, a experiência e os aprendizados adquiridos ao longo do tempo, vão trazer resultados sucessivamente melhores.

Definir metas irreais para o planejamento estratégico, é um caminho bem curto para perder a motivação e abandonar o planejamento.

A título de exemplo, imagine um crescimento anual de 5%. Parece pouco? Se essa taxa for consistente, ao fim de cinco anos representará 27,6% de crescimento. Em dez anos, terão sido 62,9%!

Muitas micro e pequenas, além de não crescerem isso nos mesmos períodos, ou ficam ondem sempre estiveram ou fecham as portas.

5. Falta de ajustes e refinamento

A consequência imediata e mais marcante do item anterior, recai nesse – os ajustes e o refinamento.

Há muitas lições de administração do Oriente, que deveriam ser aprendidas e seriam bastante úteis para nossos propósitos. Por exemplo, os japoneses criaram um termo que se baseia no constante refinamento, que é o Kaizen e que resumidamente é um processo de pequenas melhorias contínuas e permanentes.

Uma das chaves do sucesso do Kaizen, reside justamente na resistência natural do ser humano às mudanças. O que é novo, geralmente assusta, causa resistência. As pessoas se sentem mais confortáveis com o que conhecem, com o que já estão acostumadas.

Porém ao implantar mudanças pequenas, mas consistentes, o impacto e a resistência tendem a ser significativamente menores.

Sendo assim, pense que a cada ano, a cada novo planejamento estratégico, os ajustes e o refinamento devem ser feitos, considerando:

As melhorias e aperfeiçoamentos, naquilo que não funcionou tão bem ou como se esperava;
Promover as correções de rumos, decorrentes do aprendizado acumulado;
Implementar um plano de contingência, para lidar com as questões não desejáveis, mas possíveis de acontecer;
Incluir o atendimento de novas necessidades, geralmente resultantes de mudanças ocorridas no planejamento anterior ou de variáveis do mercado;
Criar melhores estratégias ou refinar a anterior;
Instituir uma organização mais ampla e métodos aprimorados para se conseguir os objetivos estipulados, os quais por sua vez tendem também a serem mais audaciosos que os anteriores, mas que ainda devem ser alcançáveis.

6. Pouco rigor na condução

É preciso ser rigoroso na condução do planejamento.

É um pouco de tudo o que já vimos, como não deixar para depois (procrastinar) o que é importante, ter uma postura profissional diante do que precisa ser feito, mas é acima de tudo não aceitar – ou dar – desculpas para não fazer o que é preciso.

Não aceite desvios na trajetória, prazos não cumpridos, ações não adotadas ou com resultados que poderiam ser melhores, da mesma forma que não é admissível que não se preste um atendimento personalizado ou que não tenha padrões ideais de qualidade, por exemplo.

O improviso e o imprevisível acontecem, mas devem ser excepcionalíssimos e não a regra. Mas quando acontecerem, e vão acontecer, não fique paralisado.

Em vez disso, recorra ao improviso organizacional, afinal a imprevisibilidade é uma variável que pode ocorrer por várias razões:

Planejamento falha – quando ainda não se está habituado a criar um bom e completo planejamento, é comum que ele falhe, seja porque uma responsabilidade (quem faz o quê) não foi atribuída, seja porque qualquer outro componente está ausente;
Urgência – quando a reação exigida é urgente ou é necessária uma tomada de decisão sem que haja tempo para análise situacional;
Soluções conhecidas – quando as soluções conhecidas não são aplicáveis no tempo disponível para essa resposta;
Ideal vs possível – quando o ideal ou a melhor solução não pode ser aplicada, por qualquer razão, restando fazer o que é possível de ser feito;
Plano de contingência – naturalmente quando não há um plano de contingência, mas que deve servir como aprendizado e conscientização da sua importância;
Fatores externos / ambientais – quando fatores externos / ambientais exigem, como um novo concorrente e especialmente quando eles são responsáveis por inovações disruptivas ou mudanças que impactam de modo importante o mercado.

Como criar e implantar o planejamento estratégico?

Uma vez que você está ciente de tudo o que não se pode abrir mão e que são os fatores que impedem um planejamento estratégico de prosperar, vamos ao que o trouxe até aqui.

1. Coleta de informações

Esse é um ponto essencial, mas que muitos negligenciam

Começa desde o mais simples e básico, que é o conjunto de todas informações que são necessárias para sua realização e que envolve desde aquilo que é colocado no papel – as ações do planejamento propriamente dito – até o que serve de base para sua formulação.

Vamos supor que o objetivo estipulado seja aumentar em X% a carteira de clientes no prazo de um ano, na sua área de atuação.

Para sustentar esse número X, é preciso por exemplo, saber se há mercado suficiente para tal crescimento. Dados a respeito podem ser conseguidos por pesquisas e estudos feitos por empresas especializadas, pelos sindicatos patronais, pelas associações comerciais ou setoriais, SEBRAEs, etc.

Ou seja, estabelecer números, metas e objetivos, envolve ter uma base confiável sobre a qual apoiar suas projeções, do contrário é achismo e/ou desejo, o que é inconsistente e pode levar a frustrações e mesmo tornar o destino pretendido, inalcançável.

Sem precisão nesse ponto, o projeto já nasce comprometido.

2. Avaliação da situação da sua empresa

De posse de dados e informações confiáveis sobre o mercado e a sua posição futura e projetada no market share, você precisa ter bem definida a presente situação. Assim, entender onde a empresa está ou qual a sua condição nesse mercado, é o segundo passo a ser dado.

Comece com um diagnóstico tão detalhado quanto possível e que deve envolver aspectos como:

A sua atuação comercial (política comercial, carteira de clientes, curva ABC, forecast, etc);
Como estão as finanças;
Sua situação / posição no mercado perante os principais concorrentes;
A sua linha de produtos quanto aos que mais vendem e os que produzem mais lucros e até sua capacidade produtiva, afinal como vender mais se hoje a sua capacidade de produzir já está no máximo?;
Imagem e conceito da marca perante os clientes e consumidores em potencial.

Portanto, um diagnóstico amplo, é essencial para enxergar pontos que podem ser gargalos e que devem ser incluídos no planejamento, sob pena de comprometê-lo.

Também é importante ter uma visão ampla e realista de como se encontra a empresa, para se estabelecer metas realistas e quais recursos serão necessários.

3. Análise SWOT ou análise FOFA

Análise ou matriz de SWOT, é uma análise que se baseia nas Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). Quando usado os termos em inglês, suas iniciais correspondem a matriz SWOT.

Para os que preferem o português, as respectivas iniciais correspondem a análise FOFA.

Matriz SWOT Seja qual for a sua preferência, realizar essa análise ajuda a enxergar cenários possíveis para realização de um projeto e consequentemente aumentar as probabilidades de sucesso.

Esse conceito básico de administração, tornou-se muito popular, devido à sua simplicidade e fácil aplicabilidade em qualquer modelo de negócios, dos menores aos maiores.

As forças são as suas qualidades, aquelas coisas em que você é bom ou até quem sabe, o melhor. Frequentemente é o seu diferencial perante a concorrência e/ou pelo que você é reconhecido pelos seus clientes.

Por sua vez, as fraquezas são os problemas com os quais você não sabe – ainda – lidar bem e que aparecem na sua atuação e que muitas vezes, podem ser explorados pela concorrência.

De forma mais direta e resumida, são os pontos positivos e negativos da empresa e se referem ao ambiente interno do negócio e que estão estritamente sob o seu controle.

Já as oportunidades, são as áreas nas quais você pode crescer, avançar ou ingressar, quando ainda não atua.

As ameaças são caracterizadas por tudo que atrapalha ou mesmo impede de crescer ou até mesmo, manter-se no mercado, como os concorrentes, a conjuntura econômica e até mudanças inesperadas, como por exemplo, uma nova tecnologia ou novo serviço, que estejam ameaçando a forma como as empresas do setor costumam fazer negócios.

Por exemplo, com base em uma análise de SWOT bem realizada, você pode identificar que:

Confirmar que os clientes constituídos reconhecem a qualidade dos produtos que a sua marca fabrica (Força);
Enxergar que o mercado vegano tem um crescimento importante e consistente, mas apesar das perspectivas, seus concorrentes não o atendem, mas você é capaz de fazê-lo com qualidade (oportunidade);
Um ponto que impacta de modo importante os seus resultados, é o seu pós-vendas, que é ineficiente ou mesmo inexistente (Fraqueza);
Identificar que as empresas do setor que não se preocuparem com e sustentabilidade, responsabilidade social e governança corporativa (Pauta ESG) e, portanto, enfrentarão grandes dificuldades no médio e longo prazos se não se ajustarem (ameaça).

4. Estipule objetivos

Os objetivos ou metas que você quer, correspondem a onde você quer chegar, ou ainda, aos resultados obtidos pelas ações e meios determinados no planejamento. E aqui cabe uma observação: atingimento de metas, é consequência dessas ações.

Considerando o que foi feito nas etapas anteriores, você já tem melhores condições de estabelecer metas realistas e realizáveis.

Nunca se esqueça que não é necessariamente o seu desejo, mas o que é possível de ser feito e que foi avalizado pela coleta de informações, pelo cenário atual da empresa e pela matriz SWOT.

Metas precisam ser quantificáveis e aferíveis e, portanto, ao final do ciclo você deve ser capaz de dizer claramente se a atingiu, se não, ou até se a superou.

E nunca é demais lembrar que nesse ponto, é onde o caráter estratégico do planejamento, mais se faz sentir, já que é ela que determinará o melhor caminho para alcançar o que você estipulou.

5. Determine as ações e meios

Nessa etapa, é quando o planejamento começa a ganhar forma, pois é quando são determinadas as ações necessárias e quais meios empregar e quais caminhos percorrer, para chegar onde ser quer – as metas.

E mais uma vez o foco na estratégia, é fundamental, aliado ao aspecto operacional do planejamento estratégico.

São o centro característico das ações e que devem ser determinadas pelos seguintes conceitos:

“O quê” – o que vai ser feito para se chegar onde se pretende. Por vezes, responde-se também “por que” precisa ser feito. Quão mais detalhado for o que precisa ser feito, menores as chances de se deixar de lado coisas importantes, bem como é mais fácil enxergar os desdobramentos e eventuais obstáculos inicialmente não previstos;
“Por quem” – quem são as pessoas envolvidas e que serão responsáveis pelas coisas que precisam ser feitas. Nesse ponto, deve-se levar em consideração as pessoas certas (que têm o talento), o seu envolvimento / comprometimento, as suas habilidades e competências e eventuais carências que precisam ser tratadas (ex: treinamento ou reciclagem), ou até mesmo a eventual necessidade de contrata r alguém com o perfil certo;
“Como” – o como é caracterizado pelo modo de fazer ou o conjunto de ações necessárias para que o que deve ser feito, possa ser feito. No “como”, é comum também aparecer o “quanto” e que consiste dos eventuais investimentos financeiros necessários para tornar viável o “como”;
“Quando” – já o quando, determina o momento exato em que o que precisa ser feito, será. É um cronograma, com prazos, datas, tempos de duração e execução de cada etapa.

6. Estipule indicadores e métricas de desempenho

Qualquer planejamento estratégico precisa dos chamados indicadores-chave de desempenho (KPIs ou Key Performance Indicator) e que servem para medir os resultados das ações estipuladas em “o quê”.

São, em outras palavras, os indicadores intermediários e que são importantes para que você saiba como está sua trajetória rumo aos objetivos.

Você não pode simplesmente chegar ao final do ciclo determinado no planejamento, para só então descobrir que os objetivos não foram atingidos. É essencial ter elementos para monitorar / controlar o andamento das ações mais importantes.

Isso – o não atingimento das metas – pode não acontecer por uma série de fatores, como mudanças no mercado, fatores não previstos, reação da concorrência ou mesmo erros na definição inicial do plano.

Mas para que você não tenha surpresas e os seus resultados finais sejam comprometidos, a medição intermediária deve lhe possibilitar realizar ajustes, correções e melhorias.

Entre as alternativas possíveis, pode-se criar outros planos mais simples dentro do planejamento macro, para ações mais representativas e importantes em relação ao todo e os responsáveis trabalharem com um modelo PDCA, que é uma sigla que vem do inglês relativa às palavras Plan (Planejar), Do (Fazer), Chek (Checar), Act (Agir).

PDCA - Plan (Planejar), Do (Fazer), Chek (Checar), Act (Agir) Normalmente, designa-se algumas pessoas-chave no planejamento, as quais serão as responsáveis por seus PDCAs.

Basicamente, a ideia consiste em criar com cada PDCA, pequenos ciclos de melhorias contínuas para os processos-chave – tal como o citado Kaizen – e, assim produzir as alterações, ajustes, melhorias de forma cíclica em etapas intermediárias, sempre que for oportuno ou necessário.