Administração

Como desenvolver liderança sobre equipes de trabalho?

O processo de mudanças contínuas nas pessoas e no mercado, exige do gestor observação constante para identificar oportunidades e ameaças, de modo a melhor posicionamento pessoal, gerencial e de produtos para o atingimento de metas.

Ser líder em uma organização, é um processo de aprendizado e autodesenvolvimento constante, que requer uma série de habilidades e desafios a serem superados.

No bate-papo de hoje, vamos trazer alguns conceitos associados à liderança de pessoas, que vão ajudar tanto no aperfeiçoamento do gestor, como a obter melhores resultados dos seus liderados.

O novo perfil do líder

Por que novo perfil do líder?

A noção de líder em termos de figura, sempre foi mais ou menos a mesma em diversos períodos da História, ou seja, aquele que está à frente de um grupo de pessoas, coordenando suas ações.

O que mudou ao longo do tempo, foram as características que esse líder deve ter para conduzir sua equipe.

Vale também destacar que não é nossa pretensão esgotar o assunto, tanto porque estamos falando da natureza humana e tudo o que ela envolve, tanto porque há muito conteúdo a respeito.

O que traremos aqui, são alguns dos princípios mais conhecidos e praticados e que produzem bons resultados em uma boa gama de situações de administração de pessoas.

Os desafios do líder

Líderes precisam atuar de modo a construir "organizações que aprendem" e "organizações que ensinam".

Esses desafios são ainda mais relevantes atualmente, visto que as mudanças (necessidades, desejos e expectativas) nos consumidores, a velocidade do desenvolvimento de novas tecnologias, a competitividade, a globalização e tudo o mais que faz com que o cenário em que se atua mude constantemente.

Isso requer aprendizado, ou em outras palavras, adquirir o conhecimento associado.

Exige também que se crie sua própria base de conhecimento – aquele ligado ao expertise na sua área – e a dissemine aos seus colaboradores.

Cabe ainda ao líder uma série de ações:

Reconhecer e promover talentos – são os talentos – que todas as pessoas têm – que serão responsáveis por distribuir os papéis às pessoas certas. É quando se identifica quem é o artilheiro e quem é o meio de campo do time. O líder deve ser capaz de fazer a gestão desses talentos;
Gerenciar conflitos potenciais – por mais que se tenha contratado as pessoas certas, com perfis adequados, é natural o conflito interpessoal, o qual decorre das diferenças que existem. Saber harmonizar e equilibrar estas diferenças, é crucial;
Identificar o bife, o ovo e o cavalo – quem sabe ter algum bife, mas muitos ovos e nenhum cavalo da famosa estória de administração do bife à cavalo;
Alcançar os objetivos da empresa – é por meio de pessoas que qualquer planejamento estratégico é executado e um bom líder é essencial para viabilizar a sua execução de modo eficiente;
Criar novos líderes – parte do processo de desenvolvimento e crescimento de uma empresa, passa por criar novos líderes no seu quadro de colaboradores e que futuramente serão responsáveis por novas áreas e/ou para substituir antigos gestores que foram promovidos ou alocados para outras áreas.

Cumprimento de objetivos por meio de liderança

Liderar subordinados ou colaboradores, é a parte mais fácil.

Hoje, leva-se muito tempo liderando, persuadindo, administrando, estimulando e influenciando pessoas além da própria equipe: colegas ou pares, chefes, clientes, fornecedores, autoridades, formadores de opinião, etc.

Sim, líderes precisam aprender a produzir resultados fora da empresa e fora do seu escopo principal, liderando equipes de alto grau de diversidade de interesses, como por exemplo, vendedores e representantes.

A tecnologia mudando a noção de líder (líder facilitador)

A tecnologia está mudando a noção de liderança e até de local fixo de trabalho.

Muitos até dizem que essa mesma tecnologia roubou ou acabou com muitos empregos. Pode ser até verdade em alguns casos, como também é fato que ela criou outros tantos, bem como contribuiu para romper com muitos paradigmas associados com as tradicionais formas de trabalho.

Muitos hoje já trabalham em casa (home office, coworking, etc) sob o conceito de tarefas por projetos. Há ainda os nômades digitais, os terceirizados ou prestadores de serviços, os freelancers, entre outros e que também em algum grau sofrem influência do líder ao qual estão relacionados.

Isso significa a necessidade de liderança à distância e por projetos.

E, o papel de líder se caracteriza por mais responsabilidade e crescente capacitação, treinamentos, tudo viabilizado por ele.

Com a conectividade ampliada, a transformação digital e as informações democratizadas, os velhos estilos de comando são substituídos pelos de líder facilitador.

A hierarquia piramidal se horizontaliza porque as informações e as decisões também se horizontalizam.

Computadores, smartphones, sistemas, serviços e aplicativos, ajudam a eliminar uma camada de gerentes de nível médio que transmitiam informações da direção para os escalões inferiores e vice-versa.

Ou seja, a tecnologia ajudou a criar alternativas de exercer liderança e em alguns casos, até diminuiu algumas tarefas, simplificou outras e desburocratizou ações. Mas para isso, o líder de hoje precisa estar atualizado e afinado com as opções disponíveis.

A sua própria capacitação em torno do que a tecnologia pode agregar, passou a ser crucial.

Como se tornar um líder facilitador e quais ferramentas usar?

Para tornar-se um líder facilitador, primeiro ele precisa ser um agente de mudança, o que implica em:

O líder deve identificar quais obstáculos nos processos, nas estruturas da empresa, estão dificultando ou mesmo impedindo as pessoas de obterem um grande desempenho e a partir daí, reformular processos e modificar estruturas;
Grandes líderes estão sempre se antecipando a problemas. Não reagem, agem preventivamente. É preciso para tanto, desenvolverem uma visão crítica, de todo (holística) e estratégica;
Líderes preparam, orientam e delegam poderes. Mas delegar por si só, não basta. Faço isso com os mais talentosos naquela atividade específica, com os que são mais comprometidos, os mais responsáveis, bem como apresentam maior potencial a ser desenvolvido. Essa inclusive é uma lição básica de administração;
O líder deve viabilizar um processo de mudanças contínuas de conhecimento em suas três etapas:
1. Fazer saber – fazer sua equipe adquirir conhecimentos;
2. Saber fazer – fazer sua equipe aprender a desempenhar bem suas tarefas e a desenvolver habilidades para tanto;
3. Fazer fazer – criar condições propícias para que seu grupo desenvolva suas tarefas com a máxima competência e disposição.
Coloque pessoas certas para assumirem "responsabilidades certas" para realizarem "ações certas". Por sua vez, as ações devem atender os seguintes critérios:
1. Objetivo: Ação específica, concreta e tangível;
2. Avaliação: Indicadores que o ajudem a saber “onde está”, “quando está” e “como está”;
3. Prazo: Para conclusão de cada tarefa.
Elimine tudo que não agrega valor. Cada ação, cada etapa de um processo deve existir por uma razão plausível, justificável. Desburocratize ao máximo. Mais ainda, crie procedimentos operacionais padrão enxutos, práticos e assegure-se que são cumpridos;
Conscientize e faça as pessoas trabalharem sob o conceito de “O que precisa ser feito”, ou seja, sob eficácia;
Acostume-se a trabalhar fazendo as “perguntas certas” para “pessoas certas” em “momentos certos”. Em outras palavras, obter a informação que é relevante, que produz alguma reação, para quem detém a informação e quando for necessário.

Como aplicar a liderança situacional?

Muitos acham que as pessoas, ou nascem líderes ou não. A isso chamamos de personalidade de líder, e é certo que isso ajuda e há estes, mas há outros muitos fatores e situações que influem na capacidade de liderança de uma pessoa.

As qualidades, características e habilidades exigidas num líder são determinadas em grande parte pelas exigências da situação em que ele terá de agir. É o que se chama de liderança situacional.

O emprego e exercício da liderança situacional será o primeiro e o mais importante passo para a formação de equipes auto gerenciadas, ora como instrumento de apoio, ora como elemento de transição.

O líder depende da situação

De acordo com a teoria da liderança situacional, não há liderança inata, ou seja a liderança da pessoa que já nasce com essa característica.

Imagine, por exemplo, uma situação de salvamento num prédio em chamas. Nessa situação – por maior que seja a característica de liderança de alguém envolvido no incêndio – certamente o bombeiro irá liderar a maior parte das ações, pelo menos pelo seu conhecimento e experiência em tais circunstâncias.

Algumas situações identificarão a liderança como uma característica de uma pessoa, outras situações apontarão para uma outra. Portanto, é inútil discutir a liderança em termos gerais.

Essa abordagem situacional – como é chamada – alega que é a situação que determina quem surge como líder e que estilo de liderança ele tem de adotar.

Nesses casos, é característica a importância do conhecimento aplicável e necessário em uma determinada situação – A autoridade passa naturalmente para aquele que sabe, quem tem expertise, conhecimento.

Daí a importância de se treinar e orientar adequadamente os membros da equipe para que cada um assuma a responsabilidade e se torne assim um líder na área de suas atribuições, que é um dos primeiros passos da transição para a formação de equipes auto-gerenciadas e que logo mais veremos.

Os “tipos” de autoridade do líder

Autoridade é substantivo que designa quando alguém que tem o poder para ordenar, para fazer com que façam algo.

Mas como ficará subentendido, dependendo do tipo de autoridade que o líder tem, ele não precisará dar ordens e sua equipe fará naturalmente o que precisa ser feito.

A saber, podemos dizer que os tipos de autoridade, são:

Autoridade do cargo: título de trabalho, posto ou posição na hierarquia da empresa;
Autoridade da personalidade: qualidades naturais de influência;
Autoridade do caráter: qualidades morais, psicológicas, éticas, etc;
Autoridade do conhecimento: conhecimento técnico, profissional e mesmo de cultura geral;
Autoridade da experiência: saber fazer;
Autoridade da habilidade ou da aptidão demonstrada: saber fazer as coisas com destreza, ter jeito para a coisa.

Esses componentes da autoridade são bastante abrangentes e genéricos. Obviamente, existem outros atributos que podem reforçar a autoridade, como por exemplo, a inteligência, mas citamos os principais alavancadores do exercício da liderança.

Os líderes do passado confiavam no primeiro tipo de autoridade – exerciam o comando como patrões.

Mas é o pior tipo, já que o seu exercício pressupõe que as pessoas apenas farão por medo das consequências de não fazerem e não pelo respeito que têm, ou pela experiência ou pelo conhecimento, ou por um pouco disso tudo.

Hoje, os líderes precisam também se apoiar nos outros tipos de autoridade: personalidade, caráter, conhecimento, experiência e habilidade.

A par dessas qualidades, o líder hoje precisa de habilidades mais gerais, tais como: conhecimento de estruturas empresariais, novas formas de pensar, comunicação eficaz, tomada de decisões, administração do tempo, psicologia, etc.

O líder e o funcionamento dos grupos

Para exercer a liderança com eficácia, o administrador precisa entender também como funcionam os grupos. Se você observar de perto os assuntos que envolvem liderança, vai notar que há sempre três elementos ou variáveis:

O líder: qualidades de personalidade e caráter;
A situação: em parte constante, em parte variável;
O grupo: os seguidores, suas necessidades, valores e crenças;

Sobre o líder, já falamos.

Quanto as situações, a parte constante, é a repetição, ou ainda as situações recorrentes e que a experiência passada determina como agir. Já a variável, é o elemento novo e que exige novas medidas, novas abordagens, aprendizado e acúmulo de conhecimento.

Portanto, cabe-nos falar dos grupos e que são justamente os liderados, os colaboradores, a equipe.

Necessidades presentes em grupos

Grupos se assemelham a indivíduos, pois são sempre únicos.

Todos nós temos diferentes faces e personalidades. Portanto, o fenômeno da personalidade de grupo significa que o que funciona num grupo, pode não funcionar em outro, dentro da mesma organização.

De acordo com essa personalidade de grupo chamada “personalidade associativa”, um grupo tem que estar em estágio de formação durante algum tempo. A partir daí, começa a se formar seu caráter único, adquirindo a chamada “memória coletiva”.

Há 3 áreas de necessidades presentes em grupos de trabalho:

Necessidade de realizar uma tarefa comum – uma das razões pelas quais grupos são formados, é que há uma tarefa que determinada pessoa não conseguiria realizar sozinha. Se os membros de um grupo não estiverem comprometidos com objetivos comuns, haverá menor ansiedade de cumprimento da tarefa. Mas se estiverem, o grupo apresentará vários graus de ansiedade e frustração. Quando há fracassos, elegem-se os culpados, depois o grupo se reorganiza e surgem novos líderes;
Necessidade de conservarem-se unidos – essa condição mais difícil, porque a necessidade de tarefa refere-se a coisas e a manutenção do grupo refere-se a pessoas. Cria-se o sentimento do “Nós”, ou seja: “Unidos resistiremos, divididos cairemos”. Quando os grupos têm interesses em comum, seus membros procuram afastar sempre qualquer ameaça interna ou externa. A importância da criação e promoção de coesão grupal denomina-se “necessidade de sustentação”.;
Trazer necessidades individuais para o grupo – pessoas têm diferenças individuais, tais como necessidades físicas, psicológicas e emocionais, em parte satisfeitas pelo pagamento de salários e pelo reconhecimento do seu valor e status. Mas grande parte dessas necessidades tem muito a ver com o grupo ao qual o indivíduo pertence. Essas necessidades tanto podem atrair alguém para o grupo como afastar. Isso ocorre em todas as atividades sociais e nas relações de amizade, casamento ou vizinhança. Se essas necessidades são ignoradas, a comunicação se torna falha e se criam mecanismos de defesa. Se aceitas e tratadas em aberto, a comunicação se torna fácil e se estabelece o feedback útil, ou seja, cria-se um inter-relacionamento positivo de comunicação.

A influência que essas três áreas de necessidades tem na atuação do grupo, pode ser vista no que é conhecido como “O modelo dos três círculos”.

Esse modelo é representado com uma necessidade em cada círculo – conforme figura abaixo – assim distribuídas: necessidades de tarefa, necessidades individuais e necessidade de manutenção do grupo.

Note que na intersecção desses 3 círculos (área mais escura), forma-se uma área de ansiedade. Quanto maior for essa área, maior será o nível de ansiedade, e consequentemente, mais o grupo estará voltado à ação.

Modelo dos três círculos

Num grupo desintegrado, não há área de ansiedade mas de frustração.

O modelo dos 3 círculos sugere que as necessidades individuais, de tarefa e de manutenção do grupo estão sempre interagindo. Os círculos se sobrepõem, mas não estão uns sobre os outros, Há sempre um grau de ansiedade (tensão) entre eles.

Muitas das necessidades individuais, tais como necessidades de sucesso e necessidade social de companheirismo, são satisfeitas em parte mediante participação em grupos de trabalho. O indivíduo pode porém correr o risco de ser explorado no interesse da tarefa e dominado pelo grupo, por meios que invadem sua liberdade e integridade.

É fundamental que cada círculo seja sempre considerado em relação aos outros dois.

O líder precisa estar sempre atento ao que ocorre em seu grupo com relação a esse modelo.

Assim, por exemplo, se um grupo falhar em sua tarefa, isso intensificará as tendências de desintegração presentes e diminuirá a satisfação das necessidades individuais, as quais não serão atendidas, afetando duramente a motivação.

A falta de relações harmoniosas no grupo afetará o desempenho e também as necessidades individuais. Se um indivíduo se sente frustrado e infeliz, não dará a contribuição máxima, tanto à tarefa como à vida grupal (manutenção do grupo).

Por outro lado, os círculos afetarão uns aos outros, se houver uma mudança positiva em qualquer um deles.

O sucesso – em termos de objetivo comum – tende a alimentar um sentido de identidade grupal e o momento da vitória elimina diferenças psicológicas entre pessoas e o moral eleva-se naturalmente.

Boas comunicações internas e espírito desenvolvido – baseados em sucessos anteriores – com toda a probabilidade, farão com que o grupo tenha um bom desempenho em suas áreas de trabalho, proporcionando um clima satisfatório para o indivíduo.

Uma pessoa cujas necessidades são reconhecidas e que pode dar uma contribuição valiosa e original, tanto à tarefa quanto ao grupo, tenderá a produzir bons frutos em ambas as áreas.

Ou seja, pequenos fatores que afetam – positivamente ou negativamente – qualquer das três áreas, respectivamente podem influenciar as vitórias ou as derrotas do grupo e por consequência, o papel do líder.