Vendedores ou representantes? Como decidir qual é melhor?

Esse é um velho dilema e a pergunta mais frequente que toda empresa em expansão comercial se faz: “O que é melhor? Uma equipe de vendedores próprios ou de representantes?”.

Bem, se fosse simples a resposta, não seria um impasse comum, tampouco tantos coçariam a cabeça quando perguntados.

Mas há resposta. A questão é que ela varia de acordo com a empresa, com o mercado que ela atua e com alguns aspectos internos.

Por isso, no bate-papo de hoje vamos ajudá-lo a definir como estruturar sua equipe comercial a partir de aspectos bastante objetivos.

Vamos ao trabalho?

Por que não há uma só resposta?

A frustração dos responsáveis pela área comercial de muitas empresas que miram expansão, é compreensível, pois boa parte das “cartilhas” a respeito, trata a questão de modo superficial e ao aplicarem as “dicas”, os resultados nem sempre são os esperados.

Além dos motivos que possivelmente alguns já imaginam, há outros que não costumam ser considerados:

• Segmentos de atuação – o comportamento dos participantes (clientes e concorrentes) varia de acordo com o segmento no qual a empresa atua. O mercado de eletroeletrônico é diferente do alimentício, bem como de diversos outros. As particularidades que precisam ser consideradas, variam;

• Visibilidade da marca – a visibilidade que a marca tem, influencia nas escolhas que os consumidores fazem. Assim, uma marca que tem pouco ou nenhum conhecimento no mercado que pretende ingressar, tem que se preocupar com questões que outra que já tem penetração, não tem;

• Tamanho da expansão – o trabalho de sair da capital e alcançar o interior do mesmo estado é diferente da expansão para o âmbito nacional ou para um estado vizinho;

• Investimento – a capacidade de investimento também é um fator importantíssimo. Muitas vezes o montante disponível pode inviabilizar uma escolha e forçar a outra;

• Planejamento – expansão comercial é atitude que deve estar definida no planejamento estratégico e não apenas um desejo do empresário. Portanto, precisa atender a um (ou vários) porquê bem específico, ser parte de uma estratégia e definições (quanto, quando, quem, o quê, por que) bem precisas.

Ainda que a lista de fatores acima não esteja completa, é suficiente para demonstrar porque não existe uma resposta direta e de rápida obtenção.

Não está claro?

Suponhamos que sua empresa já tenha atuação em todo o estado e queira expandir para um estado vizinho, seja porque o IPC (Índice Potencial de Consumo) é favorável, seja porque as pesquisas e outros indicadores são positivos, seja também porque tem conhecimento e dados da região que sugerem que a iniciativa pode ser bem sucedida.

Porém, a atual capacidade de investimento não permite abrir uma filial e, portanto, contar com um gestor (gerente ou mesmo um supervisor), equipe de vendedores, secretária de Vendas e tudo o mais que isso implica, não é opção. Sendo assim, você decide por constituir representantes para atuar no estado.

O resultado:

• Os compradores dizem que “sempre vendemos dos seus concorrentes e não precisamos de uma nova marca”;

• Outros compradores pedem “benefícios” para introduzir a marca, como bonificações, consignação, maiores prazos, ações de promoção de vendas, entre outras práticas a depender do segmento, sacrificando as margens;

• Os poucos varejistas que aceitam “experimentar” a marca, informam que a mercadoria não está girando;

• O “sacrifício” nas margens não é suficiente para vencer a desconfiança dos consumidores com a marca que não conhecem.

No fim de tudo e diante do cenário, os representantes aos poucos vão deixando a nova marca de lado e priorizando aquelas do seu portfólio que já tem aceitação.

Desnecessário dizer que a investida não teve sucesso, não é?

Obervação Importante: em alguma fase do credenciamento do representante do nosso exemplo, houve falha. Se de fato ele fosse o mais indicado para o trabalho, ele próprio saberia e teria alertado a empresa das possibilidades que mais tarde se confirmaram.

O que fazer então?

Conhecer o mercado

Independente do que a sua empresa venda, o primeiro passo é conhecer o mercado. Quanto melhor for esse conhecimento, menores serão as chances de tropeços como os que vimos anteriormente.

Conhecer o mercado envolve uma série de aspectos:

• Concorrência – conhecer quem são os concorrentes significa saber:

  • Dados – quem são, quantos são e onde estão;

  • Fatia – qual o market share de cada um;

  • Prós – no que se destacam (qualidades que os fazem vender) segundo seus clientes;

  • Contras – no que falham (seus defeitos);

  • Produtos – quais produtos concorrem diretamente com os seus.

• Consumidores – é preciso entender os fatores de influência, como:

  • Cultura regional – regionalismos, hábitos de consumo e a cultura local dos consumidores, têm peso nas suas decisões;

  • Necessidades – necessidades e desejos também variam de uma região para outra;

  • Renda e custo de vida – a variação da renda e do custo de vida influenciam a percepção de preço;

  • Demografia – alguns dados demográficos ajudam a entender melhor os comportamentos e as necessidades dos consumidores locais.

• Revendedores – no caso de vendas por meio do varejo local, também é preciso conhecimento específico:

  • Participação – algumas redes varejistas locais têm uma participação mais forte do que redes nacionais;

  • Cultura local – as redes regionais são mais adaptadas à cultura local e, portanto, são mais bem aceitas pelos consumidores;

  • Conhecimento – é bem maior o conhecimento sobre o mercado local (consumidores, marcas concorrentes e outros revendedores), fator decisivo para as estratégias comerciais e de Marketing.

Ou seja, esse conhecimento é essencial para conseguir antever o cenário que a marca enfrentará e consequentemente, antecipar-se a possíveis problemas, bem como saber as variáveis envolvidas em cada região e o peso que elas têm nas decisões de compra.

Por exemplo, ao identificar que uma marca concorrente domina de modo desproporcional o mercado, além de imaginar que trabalho de introdução da sua marca será mais difícil e demorado, exigindo mais investimento em ações de Marketing, deve-se investigar os porquês dessa liderança.

Agora que está claro que há mais variáveis do que normalmente se fala, vamos aos critérios de decisão.

Como escolher entre vendedores e representantes?

Antes de listarmos e comentarmos os critérios a serem considerados na escolha do melhor modelo, é preciso enfatizar que não se trata de um processo decisório exclusivo (ou um, ou outro), tampouco estático.

Sim, ao final de tudo, você pode concluir que:

• O ideal pode ser um modelo híbrido (vendedores + representantes);

• O modelo pode transicionar por completo (de representantes para vendedores, ou vice-versa) com o tempo;

• A participação de vendedores e representantes comerciais, pode (e deve) variar em função de novas necessidades e/ou do tempo;

• As condições ambientais (ex: conjuntura econômica) influenciarão novas escolhas;

• Os resultados e até os planejamentos futuros podem exigir mudanças.

É claro que o desejo de todo mundo é escolher um modelo eficiente logo de cara e não ter que ajustá-lo, afinal é da natureza humana resistir às mudanças. Mas a realidade é outra e cada vez mais se exige flexibilidade e agilidade para atender às novas exigências e se manter competitivo.

Quando é melhor ter uma equipe de vendedores?

Na tabela a seguir listamos os aspectos que mais influenciam a decisão por montar uma equipe de vendedores próprios

Quando é melhor ter representantes?

Da mesma forma que fizemos anteriormente, abaixo você encontrará as situações nas quais considerar um representante comercial para vender para a empresa.

Quando o modelo híbrido é melhor?

Dadas as condições e o dinamismo, particularmente no mercado brasileiro, que é imenso e altamente influenciado por inúmeras variáveis, o modelo híbrido costuma ser a opção mais prudente em muitos casos.

Ao refletirmos sobre as duas tabelas anteriormente apresentadas, há situações nas quais isso fica claro.

Imaginemos um estado como o Rio de Janeiro. Nele há um pouco de tudo dos dois cenários. Grandes redes varejistas de alcance nacional, médias redes regionais e uma infinidade de lojistas locais. O perfil dos consumidores varia da capital para o interior do estado. Como variam também os efeitos das ações de Marketing sobre esses potenciais clientes.

Portanto, em um caso assim, decidir por um só caminho, não é o mais sensato a se fazer.

Definir a quem entregar a responsabilidade comercial, passa pelos seguintes critérios:

• Identifique os clientes de maior importância estratégica e comercial e quem pode atendê-los melhor;

• Conheça o potencial e estabeleça legítimas parcerias com representantes que podem entregar alcance para a marca;

• Clientes nos quais um atendimento personalizado e um acompanhamento constante são vitais, entregue aos vendedores;

• Avalie atentamente que regiões sua equipe não consegue atender com qualidade e competitividade. Aqui será área dos representantes;

• Credencie representantes que já tenham boa presença e credibilidade junto aos revendedores pretendidos;

• O funcionamento eficaz do modelo híbrido, exige consciência, governança e regras claras para evitar conflitos;

• Tenha critérios bem definidos de zoneamento e classificação de clientes (faturamento, volume, importância estratégica, segmento, etc). Saber quem é de que, é fundamental;

• A comunicação precisa ser fluida e abrangente, começando pela prática plena da política comercial da empresa. Estabeleça canais que atinjam todos e faça reuniões produtivas e com propósitos claros, informando-os sobre lançamentos, promoções e mudanças importantes que os afetam;

• Crie e implante uma política de remuneração justa e atrativa, seja em termos de comissões, mas também na definição das metas, dos prêmios, dos incentivos, de forma que ambos os canais atuem em sinergia e não como concorrentes;

• Dê suporte e ferramentas (CRM, Pipeline de Vendas, SGV, etc), acompanhe de perto e esteja atento aos feedbacks. Vendedores ou representantes, precisam disso para desempenhar.

Mas acima de tudo, saiba que boa parte do sucesso dependerá da sua capacidade de gestão para liderar, treinar e desenvolver uma equipe comercial heterogênea e atuação e responsabilidades diversas.

Conclusão

Decidir entre vendedores ou representantes não é uma escolha definitiva, mas estratégica. O sucesso depende do equilíbrio entre o controle operacional e a capilaridade de mercado. Avalie sua capacidade de investimento, a complexidade do seu produto e, se necessário, não tema adotar um modelo híbrido. O importante é manter uma gestão próxima e regras claras para que sua força de vendas, seja ela qual for, traga o resultado esperado.