Como usar as Avaliações de Desempenho da forma correta?

Você sabe a quantas anda o desempenho de cada colaborador da sua empresa?

Muitos gestores e donos de negócios, acham que sim, porque as avaliações de desempenho são aplicadas cada vez mais em empresas de todos os portes e segmentos de atuação.

Porém, esse importante instrumento não é utilizado e explorado em seu potencial máximo. Para mudar de vez e passar a se beneficiar do que realmente as avaliações de desempenho podem proporcionar, acompanhe esse conteúdo até o fim.

O que é uma avaliação de desempenho?

Não apenas quem já aplica avaliações de desempenho, mas aqueles que estão considerando fazê-lo, costumam pensar nela como sendo uma ferramenta para mensurar e determinar notas ou classificações para como é o comportamento das pessoas e equipes perante suas atividades profissionais.

As definições podem variar e há quem fale em performance, ou nos resultados apresentados e coisas do tipo.

A princípio, não há grandes problemas ou erros, em encarar assim. Porém, trata-se de uma visão limitada e restritiva e que ainda contribui para certos paradigmas e consequências que não contribuem para a administração eficaz de pessoas.

Na contramão do que algumas empresas ainda praticam, as avaliações de desempenho precisam considerar uma série de aspectos.

Fatores para uma avaliação de desempenho eficaz

Todos os fatores a seguir têm peso e precisam ser considerados na escolha e aplicação de qualquer avaliação de desempenho, para que seus benefícios sejam observáveis:

Peso psicológico – a começar pela associação que as pessoas fazem com a palavra “avaliação”. Em geral as pessoas não gostam de serem avaliadas e os poucos que são neutros ou até favoráveis a elas, podem ser influenciados negativamente se o resultado da avaliação não for positivo;
Objetivo – os que estão sendo submetidos à avaliação, nem sempre tem completa noção do objetivo da avaliação e mesmo quando existe a fase de conscientização e que é necessária, sempre haverá os que imaginam que tem propósito fiscalizador e punitivo. Essa ideia é reforçada quando são promovidas trocas de pessoas cujos resultados não foram bons;
Gestores – há muitos gestores que não veem o alcance pleno do instrumento, que não é apenas de olhar para os resultados que cada um entrega, mas de apoio diagnóstico do que precisa ser trabalhado no capital humano a sua disposição;
Métodos – também não é raro que não se tenha o conhecimento da diversidade de metodologias existentes e que cada uma se presta a diferentes cenários;
Liderança – determinadas metodologias de avaliação, não consideram a influência da liderança na obtenção dos resultados e que intimamente se relaciona com o desempenho. Sendo assim, gestores também devem ser avaliados e seu desempenho considerado no desempenho da sua equipe;
Subjetividade – quando um mesmo colaborador pode em um mesmo cenário apresentar diferentes desempenhos para dois ou mais diferentes gestores, significa que os critérios de avaliação são subjetivos e, portanto, não seguros, não confiáveis;
Visão holística – os resultados precisam ser interpretados sob uma visão de conjunto ou de todo (holística) e não isoladamente. Assim, o desempenho do pessoal de Vendas, pode – e algumas vezes, é – ser impactado por um projeto falho ou mal concebido de produto e que por sua vez, afeta o Pós-Vendas, o Suporte Técnico e até o Financeiro;
Variáveis ambientais – o desempenho de cada colaborador e do conjunto de colaboradores (equipe), não é uma resultante apenas daquilo que fazem e que não depende unicamente do seu comportamento, conhecimento e experiência. Há variáveis ou fatores ambientais que o influenciam;
Recursos Humanos – costuma-se ver como ferramenta e responsabilidade do departamento de Recursos Humanos, no entanto, seu papel é auxiliar aqueles que são os principais beneficiários de avaliações eficazes – os gestores imediatos e a empresa;
Dinâmico – desempenho pode e costuma variar com o tempo, portanto, é dinâmico. Olhar e avaliar apenas um período restrito, é miopia e produz distorções;
Sintoma – entre as constatações mais importantes a respeito do desempenho, é que ele deve ser visto como sintoma e não causa.

Quais devem ser os objetivos da Avaliação de Desempenho?

Resumidamente, uma avaliação de desempenho eficaz, deve fornecer um arsenal de informações que permita ao gestor responsável pela equipe e por cada colaborador que dela faz parte, a enxergar tudo o que pode e deve ser aperfeiçoado, não só em termos das pessoas, mas dos processos, do ambiente, da infraestrutura, das ferramentas, enfim de tudo que tem participação na construção de um resultado.

Não dá para esperar o melhor desempenho ou algo ótimo, se por exemplo, os processos e procedimentos operacionais padrão (POPs) são ultrapassados e demasiadamente burocráticos, bem como as ferramentas utilizadas estão defasadas tecnologicamente e para completar o cenário, os colaboradores não têm autonomia para inovar ou tomar decisões.

Em termos individualizados, as avaliações devem permitir também:

O mapeamento de competências / habilidades;
Quais os pontos fortes e qualidades que podem ser aproveitados e que contribuem para a gestão de talentos;
Mostrar os aspectos que precisam ser trabalhados por meio de treinamentos, reciclagem, cursos, palestras, educação corporativa, coaching / mentoring e outras ações que se julgar necessárias, compondo o Plano de Desenvolvimento Individual (PDI);
Com a aplicação periódica das avaliações de desempenho, constitui-se um histórico e pode-se ver a evolução e, portanto, o nível de eficiência das medidas adotadas;
Identificar a necessidade dos gestores desenvolverem liderança sobre sua equipe, como premissa e uma das condições ambientais para obtenção de melhor desempenho;

O que não fazer de uma Avaliação de Desempenho?

Da mesma forma que vimos qual seu papel, é importante destacarmos para quais situações as avaliações de desempenho não se prestam.

Lamentavelmente alguns gestores não têm essa visão abrangente das avaliações de desempenho e da sua ampla utilidade e acabam apenas usando os resultados para determinar aqueles que “merecem” estar na sua equipe e os que não.

A situação se agrava, quando além de não buscar enxergar as causas do desempenho insatisfatório e as respectivas soluções, é criado um ambiente de isolamento na equipe, que pode produzir uma série de desdobramentos, como o quiet firing ou o quiet quitting.

Também não deve servir de instrumento para “buscar responsáveis” ou “culpados”. Ninguém deliberadamente sabota a si mesmo ou produz resultados ruins, porque quer.

Como deve ter ficado claro na lista de fatores para avaliações eficazes, é preciso desenvolver visão holística, considerar as variáveis ambientais e tratar como sintoma e não causa de problemas.

Outro ponto que é preciso ter cuidado, que a aplicação das avaliações, bem como a apresentação dos seus resultados, não interfiram no clima organizacional, direta ou indiretamente.

Por fim, mas não menos importante, para atingir seu propósito, as metodologias adotadas devem tanto quanto for possível, serem livres de vieses que influenciem a percepção do desempenho. Se não for assim, quem precisa melhorar não melhora e os bons não são valorizados, porque fica parecendo uma questão pessoal.

Em tais situações, coisas como “Fulano é o queridinho do chefe, por isso teve aquele resultado” ou “eu nunca serei bem avaliado, porque o chefe tem birra comigo”, tornam-se comuns. Em outras palavras, é preciso imparcialidade e isenção, do contrário em vez de benefício, a avaliação produz problemas.

Todos possuímos elevado grau de subjetividade em tudo que avaliamos e que depende das nossas percepções, das emoções (momentos diferentes, emoções diferentes), interesses e motivações, que dificultam essa necessária e desejada imparcialidade.

Esse fenômeno é conhecido como efeito idiossincrático do avaliador.

Quando estamos avaliando alguém sobre uma “competência desejada” ou “comportamento esperado” e conferimos uma nota de 1 a 5 (ou outra escala qualquer), tal nota é fruto mais do que somos, do que propriamente do avaliado. Além do que, definir tudo o que um colaborador é para a empresa, por uma hipotética nota 2,9 e que é uma média de vários critérios, pode ser muito prático, mas pode ser também muito injusto e simplista!

Qual a melhor avaliação de desempenho?

Essa é das perguntas mais frequentes quando se fala a respeito e só por essa razão ela faz parte do nosso bate-papo. Entretanto, pouca gente aceita a resposta adequada, que é: depende!

Fazer essa pergunta, é análogo a perguntar qual a melhor calça que existe?

Depende. A melhor calça para ir ao trabalho, pode ser uma se seu trabalho é montagem de móveis planejados, mas será outra bem diferente, se você trabalha em um escritório de advocacia. Muda se for uma calça para esportes, como golfe e que é radicalmente diferente das usadas por quem faz alpinismo de alta montanha. Se for de pijama é uma, mas se for de para ir fazer trilha de moto, não serve de nada.

Já deve ter ficado claro que as circunstâncias envolvidas, mudam muito a resposta.

Até as diferentes gerações que integram seu conjunto de colaboradores, pode determinar como conduzir o processo. Para a Geração Y ou os Millennials, aguardar um ano para receber uma avaliação do seu trabalho pode ser considerado tempo demais. Alguns deles, possivelmente já nem fazem mais parte do quadro de colaboradores.

Cada vez mais os processos de feedback, avaliações informais e a gamificação da performance estão sendo colocados em prática. Felizmente, a gama de metodologias existentes, cresce continuamente de forma que, qual e como aplicar, é mais acessível atualmente do que já foi.

A escolha do modelo de avaliação, requer uma série de cuidados:

Precisa ser elaborada e conduzida por profissionais com expertise na área;
Exige profundo conhecimento da cultura organizacional;
É extremamente aconselhável que se tenha feito uma pesquisa de clima organizacional, pois ele é um dos muitos fatores de influência;
Quanto mais fatores ambientais forem de conhecimento, como qualidade de vida no trabalho, comunicação intraempresarial, ferramentas e recursos, etc, mais justa será a avaliação;
Completa definição do perfil de cada colaborador, com base nas hard e soft skills, contribui muito para avaliar se seu desempenho é condizente com o apresentado, bem como para elaboração do PDI e da gestão de talentos;
A definição das metas – quando existirem ou for aplicável – e que é um dos indicadores de desempenho, deve ser coerente e factível. É preciso enxergar a diferença entre uma meta desejável e/ou necessária e uma exequível. Precisa ser as duas coisas.

Assim, não existe um modelo que seja sempre o melhor, mas sim o mais adequado. Por isso, é necessário entender o momento da empresa, suas necessidades, sua realidade, suas condições momentâneas e seus objetivos.

Também deve se considerar o período de avaliação. Imagine alguém que teve um ótimo desempenho ao longo de todo um semestre, mas que na última quinzena teve uma queda, justo no período em que o processo de avaliação foi conduzido. É justo o resultado observado?

É preciso cautela, pois como vimos, muitas decisões são tomadas com base nas notas atribuídas pelas avaliações e que podem ser desde a definição da promoção dos funcionários, até concessão de prêmios e bônus.

Assim, avaliações que não são conduzidas com a seriedade que merecem, produzem números que não refletem a realidade e que de alguma forma, contaminam as decisões que neles se baseiam.

Conclusão

Avaliações de desempenho, se bem usadas, são importantes instrumentos de diagnóstico e servem como bússolas para os gestores na condução de suas equipes.